Coachan­de ledarskap

Ett coachan­de ledar­skap är ett vär­de­fullt verk­tyg för dagens che­fer och leda­re då de ska möta nya krav samt att kun­na stöd­ja den anställ­des yrkes­mäs­si­ga och per­son­li­ga utveck­ling. Coaching har länge varit ett begrepp i idrotts­värl­den för att stöd­ja och moti­ve­ra idrotts­ut­ö­va­ren till öka­de prestationer.

Rol­len som leda­re hand­lar inte läng­re om att tala om vad and­ra ska göra. Upp­gif­ten är i stäl­let att ska­pa för­ut­sätt­ning­ar för med­ar­be­ta­ren till egen utveck­ling – att hit­ta sin egen mening och vil­ja till ansvar. Ett coachan­de ledar­skap ska­par för­ut­sätt­ning­ar för en håll­bar utveck­ling i före­tag och orga­ni­sa­tio­ner – då snab­ba och sto­ra för­änd­ring­ar och val­möj­lig­he­ter stäl­ler stör­re krav på indi­vi­dens för­må­ga att leda sig själv. Utma­ning­en lig­ger i att leda med visio­ner och tyd­li­ga mål för såväl före­tag som enskil­da med­ar­be­ta­re. En tyd­lig kom­mu­ni­ka­tion och att ha ett hel­hets­per­spek­tiv – att ha före­ta­gets affärs­mål tyd­ligt och sam­ti­digt se till indi­vi­dens behov av utveck­ling är i dag av stor vikt för att utnytt­ja med­ar­be­tar­nas ful­la potential.

Ett coachan­de ledar­skap har stor tillit till med­ar­be­tar­nas egna resur­ser för att kun­na lösa och utfö­ra arbets­upp­gif­ter och ska­par där­i­ge­nom kom­pe­ten­ta och själv­gå­en­de med­ar­be­ta­re. Det­ta stäm­mer väl över­ens med den moder­na män­ni­skans öns­kan om eget ansvar och själv­för­verk­li­gan­de. Ett coachan­de ledar­skap avlas­tar leda­ren och mins­kar den­nes käns­lor av stress och otillräcklighet.

Leda­re som använ­der ett coachan­de för­håll­nings­sätt får sina med­ar­be­ta­re att utveck­las och tri­vas. Med­ar­be­ta­re som trivs och får använ­da sin ful­la poten­ti­al på arbe­tet kom­mer att pre­ste­ra bättre.

Vins­ter med ett coachan­de ledarskap

• Per­son­lig utveck­ling för med­ar­be­ta­re och ledning
• Aktivt med­ar­be­tar­skap – ökat indi­vi­du­ellt ansvar
• Ökad moti­va­tion
• Ökad effek­ti­vi­te­ten och prestationerna
• Bätt­re och tyd­li­ga­re kommunikation
• Bätt­re sätt att han­te­ra konflikter
• En attrak­ti­va­re arbets­plats med enga­ge­ra­de medarbetare
• Ökad frisknär­va­ro på arbets­plat­sen (Mins­kad sjuknärvaro/ sjukfrånvaro)

Den moder­na män­ni­skan och en ny arbetsmarknad

Den moder­na män­ni­skan, och där­med även arbets­mark­na­den, är i för­änd­ring. Dagens unga har hög med­ve­ten­het, nya vär­de­ring­ar och är många gång­er väl­ut­bil­da­de. Det­ta gör att de stäl­ler and­ra krav på che­fer och ledar­skap idag än vad som tidi­ga­re var vanligt.

För­ut­sätt­ning­ar­na på arbets­mark­na­den änd­ras stän­digt. Det­ta krä­ver mer flex­ib­la och läran­de orga­ni­sa­tio­ner och före­tag med stort indi­vi­du­ellt ansvarstagande.

Arbe­tet är för många idag en livs­stil – vil­ken är starkt sam­man­län­kad med per­son­lig utveck­ling och själv­för­verk­li­gan­de. Grän­sen mel­lan arbe­te och fri­tid sud­das ut. En utma­ning för dagens ledare/chefer är att se till den anställ­des hela livs­si­tu­a­tion. Att kun­na moti­ve­ra de anställ­da till full insats krä­ver för­må­ga att kun­na lyss­na på och sät­ta sig in i den andres för­ut­sätt­ning­ar – för att fin­na vad som dri­ver och moti­ve­rar dem. Med ett coachan­de för­håll­nings­sätt hjäl­per du dina anställ­da att foku­se­ra på och nå sina yrkes­mäs­si­ga mål som en del av livet.

Att se med­ar­be­ta­rens möjligheter

Läng­tan till ny  kun­skap och utveck­ling är någ­ra av de driv­kraf­ter vi män­ni­skor har gemen­samt. Att växa och utveck­las, se resul­tat av sina hand­ling­ar och nå sina mål är för oss män­ni­skor en vik­tig del för vårt väl­be­fin­nan­de och käns­lan av att leva ett auten­tiskt liv. I dagens höga tem­po och stän­di­ga för­änd­ring­ar är det lät­ta att tap­pa kon­tak­ten med den läng­tan, vil­ket gör att vi tap­par moti­va­tion och engagemang.

Coaching hand­lar om att se med­ar­be­ta­rens möj­lig­he­ter genom att stöd­ja pro­ces­ser för utveck­ling och för­änd­ring genom ökad med­ve­ten­het, tyd­lig kom­mu­ni­ka­tion, ägar­skap och tro på individens/gruppens inre potential.

Gal­lups under­sök­ning från 2017 visa­de att affär­sen­he­ter med fler enga­ge­ra­de med­ar­be­ta­re har hög­re pro­duk­ti­vi­tet, lön­sam­het, reten­tion och kundnöjdhet.
Under­sök­ning­en visa­de att

• endast 14% av Sve­ri­ges med­ar­be­ta­re är enga­ge­ra­de i sina jobb och arbe­tar aktivt i sam­ma rikt­ning som sin orga­ni­sa­tion samt bidrar med posi­tiv energi.
• 75% är oen­ga­ge­ra­de, sak­nar enga­ge­mang och är san­no­likt inte benäg­na att bidra till orga­ni­sa­tio­nens mål.
• 11% är aktivt oen­ga­ge­ra­de med­ar­be­ta­re som inte trivs och är opro­duk­ti­va på job­bet samt spri­der nega­tiv energi.

I under­sök­ning­en hade Gal­lup räk­nat ut att oen­ga­ge­ra­de med­ar­be­ta­re på före­tag i Stor­bri­tan­ni­en och Tyskland kos­ta­de före­ta­gen sam­man­lagt 83 respek­ti­ve 151 mil­jar­der kro­nor per år. I Sve­ri­ge är siff­ran än mer dyster.